Der richtige Zeitpunkt für eine Neubewertung Ihrer IT-Dienstleistungen

Jedes Unternehmen, jede Organisation geht in Richtung Digitalisierung. Kein Geschäftsprozess kommt mehr ohne IT aus. Die Erwartungen der Kunden an IT-Departments steigen ständig. Wäre die Veröffentlichung von ITIL4 nicht eine ausgezeichnete Gelegenheit, eine neue IT-Service-Verbesserungsstrategie zu bewerten und sich darauf festzulegen?

 

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Die Veröffentlichung einer Hauptversion eines methodologischen Bezugsrahmens wirft oft die Frage nach der Marketingdimension in Bezug auf den tatsächlichen Mehrwert seines Inhalts auf. Das von den verschiedenen Marktteilnehmern im Bereich IT Service Management (ITSM) gesammelte Fachwissen ermöglicht einen pragmatischen Blick auf die Beiträge von ITIL4 für die meisten Organisationen, die diese Dienstleistungen erbringen. Besonders erwähnenswert innerhalb von ITIL 4 ist die Neupositionierung des Kunden zur gemeinsamen Wertschöpfung.

 

Die Freigabe eines Frameworks rechtfertigt an sich keine Neubewertung ihrer Service in Frage zu stellen. Andererseits ist es in einem Kontext der Forderungen nach kontinuierlicher Verbesserung, Effizienz und Erweiterung des Mobilitätsbedarfs eine ausgezeichnete Gelegenheit, das Management der IT-Prozesse zu überprüfen, um deren Wirksamkeit zu steigern. Dies vor dem Hintergrund steigender Anforderungen in Bezug auf Wettbewerbsfähigkeit, Compliance und Leistung.

 

Darüber hinaus zeigt die Erfahrung, dass Organisationen, die das Management ihrer IT-Service regelmässig in Frage stellen, in der Regel mit:

  • Einem besseren Image der IT, als Dienstleister und nicht als Kostenstelle rechnen können.
  • Einer besseren Ausrichtung auf Geschäftsanforderungen kommen
  • Der Fähigkeit, mit weniger Ressourcen qualitativ hochwertigere Dienstleistungen fördern.
  • Einer Neupositionierung als proaktiver Partner der Digitalisierung des gesamten Betriebes und als entscheidender Partner bei diesen Veränderungen beitragen.

 

Die Neubewertung von IT-Service basiert auf der Identifizierung ihrer Schwächen und der Festlegung von Prioritäten bei ihrer Bearbeitung. Es folgt die Identifizierung von Prozessen und Stakeholder, deren Interesse und Engagement für den Erfolg der Prozesse gewonnen werden müssen. Letztere sind somit konkret an der Beobachtung der aktuellen Situation beteiligt. Das gemeinsame Verständnis der Sichtweisen ist in der Tat eine Grundvoraussetzung für die Ausrichtung der ITSM-Prozesse. Es ist daher nicht nur notwendig, die Unterschiede und Konvergenzpunkte zwischen den verschiedenen Befragten hervorzuheben, sondern auch die Positionierung der IT als treibende Kraft und Motor der digitalen Transformation zu bewerten. Die Diagnose wird verfeinert und es werden die vielversprechendsten Massnahmen identifiziert, sowohl für schnelle Erfolge (Quickwins) als auch für längerfristige Gewinne, denen Priorität eingeräumt werden sollte. Ergänzende Kommunikationsmaßnahmen werden durchgeführt, um die Wirkung der Verbesserungsinitiativen zu maximieren.

 

 

Nach Randbereichen vorgehen

Um Verbesserungsinitiativen zu segmentieren, sollten Handlungsspielräume definiert werden, zum Beispiel durch Prozessfamilien:

  • Service Desk, das Management von Incidents, Probleme und Service Requests
  • Change Enablement, Release, Deployment und Service-Level Management
  • IT-Asset und Service Configuration Management
  • Organisatorische Überprüfung und strategische Ausrichtung der unvermeidlichen Digitalisierung der Betrieb

 

Den Ansatz systematisieren

Ganz allgemein und unabhängig vom gewählten Umfang ist der Ansatz identisch. Wir werden das ITIL-Modell der kontinuierlichen Verbesserung anwenden.

 

  • Identifizieren und Bestandsaufnahme von Verbesserungsmöglichkeiten

Ziel ist es, mögliche Bereiche für Verbesserungen zu identifizieren und die Spanne zwischen der aktuellen Situation und dem Zielzustand zu verstehen. Der wichtigste Schritt in dieser Phase ist die Protokollierung der geplanten Verbesserungen in einem CIR (Continual Improvement Register) aufzunehmen damit Sie eindeutig bearbeitet werden können.

 

  • Chancen für Verbesserungen bewerten, priorisieren und genehmigen

Für alle ausgewählten Initiativen wird dann die geschäftliche Rechtfertigung ermittelt. In der Tat ist es wichtig, mit den Stakeholdern zu kommunizieren und aktiv mit ihnen zusammenzuarbeiten, um den Return On Investment der Verbesserung zu bewerten.

 

Die Implementierung

Die eigentliche Umsetzung der kontinuierlichen Verbesserung geht dann weiter über die Planung der Verbesserungsinitiativen, deren Umsetzung und schliesslich deren Messung und Bewertung der Ergebnisse.

 

Auf die Methodik zur kontinuierlichen Verbesserung von IT-Serivce werden wir in einem weiteren Artikel näher eingehen.

 

 

Ein pragmatischer Ansatz

Aus Praxis-Erfahrungen werden wir in der Lage sein, schnell Quickwins zu identifizieren und in das geplante Verbesserungskonzept zu integrieren.

 

 

Integration technologischer Entwicklungen

Auch wenn viele organisatorische Fehler im Hinblick auf das IT-Service-Management oft mit unkontrollierten oder schlecht aufgestellten Prozesse in Zusammenhang gebracht werden können, sind in den letzten Jahren neue Unterstützungstechnologien entwickelt worden. Viele neue Service-Management-Tools enthalten heute neue Funktionalitäten, die eine effizientere Handhabung von IT-Prozessen ermöglichen (z. B. automatische Zuweisung von Tickets, Hilfe bei der Lösung von Incidents, andere RPA-artige Technologien usw.). Kombiniert mit einer Überarbeitung und Verstärkung der Prozesse bieten diese Tools eine äusserst interessante Wirtschaftlichkeit. Nach einigen neueren Business Cases zufolge und je nach dem bereits vorhandenen Reifegrad der Organisation kann die Payback-Periode extrem kurz sein.

 

Fazit: Es erscheint uns notwendiger denn je, eine regelmässige Evaluierung der IT-Service durchzuführen. Im Idealfall wird dies Teil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und dessen Umsetzung sein. Obwohl sich die Implementierung von IT-Service-Management-Prozessen bis vor kurzem im Wesentlichen auf das so genannte "Ticketing" beschränkte, hat das ITIL4 Service Value System diesen Ansatz vollständig überarbeitet.

 

In der Tat, was ist der Mehrwert eines Incident Tickets, wenn es nicht im Nachhinein analysiert wird, um einen echten Mehrwert zu schaffen, indem Wissen generiert wird, das von der gesamten IT-Abteilung wiederverwendet werden kann? Heute ist ITSM untrennbar mit dem SKMS verbunden, das ihm zugrunde liegt...